作为绩效管理体系的首要环节，绩效计划与传统强压式下任务的考评方式相比，具有以下主要特征。

　　(一)绩效计划是一个双向沟通的过程

　　传统上，绩效计划的制订通常是一个单向的过程，即由上级制定总体目标，下级具体执行。在这种体制下，下级在绩效计划环节没有发言权，完全处于被动接受的地位，这不仅会导致绩效指标及标准的设定出现不合理的状况，而且还缺乏对绩效目标实现路径的有效沟通。现代绩效管理理念要求绩效计划必须经过双向沟通，这样做至少有三点好处：第一，通过沟通，上级在制订绩效计划时能够更加全面地考虑下属的实际情况，使指标及目标值的设定更加科学;第二，在沟通的过程中，上下级还可就为了达成绩效结果需要采用什么样的方式、做出什么样的努力、进行什么样的绩效改进或技能开发等具体方式交换意见，有助于绩效目标的实现;第三，研究表明，人们对于自己亲自参与做出的选择投入程度更大，如果让下级参与绩效计划环节，则能够增强下级对绩效目标的承诺感，愿意主动地为之付出更大的努力，强化了目标的可执行性。因此，绩效计划应该建立在双向沟通的基础上，这对于绩效管理目标的实现具有非常重要的意义。

　　(二)参与和承诺是制订绩效计划的前提

　　社会心理学家进行了大量关于人们对某件事情的态度形成与改变的研究，结果表明，人们坚持某种态度的程度和改变态度的可能性主要取决于两大因素：一是在形成这种态度时参与的程度，二是他是否为此进行了正式承诺。在绩效计划阶段，让员工参与绩效目标的制定，且签订相对规范的个人绩效承诺，实际上就是要体现参与和承诺的思想，这样员工就会更加遵守这些承诺，履行自己认可的绩效目标。

　　(三)绩效计划是关于工作目标和标准的契约

　　绩效计划过程中，由上级和下级之间共同制定并修正绩效目标以及实现目标所需的步骤，这包含两个方面的内容即做什么和如何做。所谓做什么，实际上就是组织的绩效目标;而如何做是实现目标的手段，它对不同组织可能包含着不同的内容。绩效计划强调通过互动式的沟通，使上下级之间就制定绩效管理周期内的绩效目标及如何实现预期绩效的问题达成共识。绩效计划的目标内容除了最终的绩效目标外，还包括双方应采用什么样的方式、做出什么样的努力、进行什么样的绩效改进或技能开发等，以达到计划中的绩效结果。也就是说，在这个过程中各级机构和相关人员都负有责任。

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