绩效管理在“互联网+”时代尤为重要，时尚的互联网理论家经常把索尼、诺基亚的失败，归结于“繁琐的量化考核，繁杂的管理制度、远离实业经历、夸夸其谈、搬运数字”的管理弊病上。反过来说，当一个企业有了几万人，就不能用一张白纸来管理。结论是在移动互联网时代，绩效考核继续存在，不过也在产生一些新的变化。

　　不要被现象和时尚的理论蒙蔽了双眼——谷歌没有KPI，但是谷歌有一个OKR的先进工具，这个来源于英特尔的制度，从谷歌诞生后一直沿用到今天。其核心是目标和主要成果(Objecitves and Key Results)。每一个员工设定自己的目标(Objectives)，设定一系列的主要结果(Key Results)。此工具一句话概括就是“为确保达成企业目标的关键结果分解与实施”，其来源于德鲁克在20世纪50年代提出的“目标管理”理论。

　　德鲁克的目标管理理念相信企业在任何时刻都可以选择“终极目标”作为企业目标，剩下的只是分解目标、进程控制和组织资源。OKR也不例外，无论企业的目标有多么高远或者现实，都是在具体企业和具体市场中来实现。

　　谷歌创投的约翰·杜尔(John Doerr)所提出的OKR内部员工考核制度是一个强大、简单、明了的员工考核制度，目前风行于硅谷的互联网企业，符合互联网企业对速度的要求，在高度不确定的环境下，对于提高灵活度和管理的灰度具有强大的自我进化的自适应性。每个谷歌的员工、团队或项目都会自主地提出自己的OKR，制定大目标之后，分解成子目标给所有的团队成员，并设置优先级，了解到主要和关键任务。在每个季度结束之后，同事之间需要进行相互评价。评分高低并不与薪酬或晋升直接挂钩，而更多的是给员工一个反思的机会，权衡自己的工作是否偏离了当初的目标。所以，在高度自由的谷歌，这种方式能够保证员工间的相互协作，共同向着一致的标杆前进。OKR没有KPI那么具体的考核数字，所以不会产生巨大的压力;目标的设定也并非是自上而下的，而是由团队自行设定，减少了流于形式的情况;同时，相对于KPI的高执行性而言，OKR具有高度的灵活性，主要是鼓励员工运用创造性的方法达到目标。因此，和纯粹的管理理论不同，谷歌的OKR对分解和控制的办法进行具体化，而且更加顺应了扁平化管理的大潮流。对于移动互联网时代的企业管理而言，OKR的方法更具有灵活性。在谷歌设定一个企业目标之后，每个细分的目标都分解为少数几项关键结果(不超过5个)。正是因为这些关键结果的达成，使得目标能够可靠达成。例如针对“新增600个新客户”这个目标，可以分解的关键结果包括投入广告费100元，带来20新访客，转化3个客户，拜访客户150家，推介客户介绍客户的优惠活动，带来15个新客户。

　　在时尚理论家推崇的传奇小米公司看似没有KPI，并把没有KPI视为新的经典理论，其实小米公司是有KPI的，并非是以财务指标，如销售额等作为目标和考核指标;而是鼓励员工以客户为中心，客户对产品体验满意度就是指标，如手机维修1小时完成，配送速度在2天之内，客户接通率为80%。

　　一个传统的企业，如果能够借助移动互联网，扩大与消费群体的接触面，从产品开发到发布、从销售到改进，形成一个消费者参与的闭环，将绩效的考核面向于消费者的话，能够很成功地扩大消费者的体验面，从实体产品上升到服务产品，从服务产品提升到体验产品，从盈利导向改变到成长导向。

　　在富士康、福特等企业，是绝对需要非常细致的管理体制做支撑并且要保证强大的KPI做考核，因为必须用坚强的纪律保证规模化的生产，以提高效率，降低成本;但是在互联网企业，即使有强大的KPI考核，也只能保证知识工作者“人在岗位心在五环路外”，再强大的KPI考核，也无法考核“天高任鸟飞”的伟大创意形成。

　　在工业革命中，薪酬的衡量指标大部分依据工作岗位和工作时间来确定;在移动互联网时代，当每一个员工都成为连接用户的节点时，薪酬的标准就来自于用户的贡献，特别是在阿米巴组织出现之后，更能体现用户与薪酬的直接相关关系。正如小米所讲，“我们并不是没有KPI，而我们的KPI来自客户的要求而不是财务指标。”

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